

如果把时间倒回20年前,提到“吃披萨”,绝大多数中国人的第一反应一定是——必胜客。
那时候的必胜客,是绝对的高端象征。标志性的红色屋顶,拿着盘子在沙拉吧堆“水果塔”的快乐,以及那一刀切下去拉丝的芝士,构成了无数80后、90后对于西餐的最初启蒙。在那个年代,能去必胜客过生日,是可以拿回班里吹嘘好几天的谈资。

然而,三十年河东,三十年河西。
当你现在走在街头,你会发现曾经那个高不可攀的“披萨大王”,正在变得越来越落寞。很多门店不仅取消了经典的自助沙拉,甚至在饭点也常常坐不满人。
而在大洋彼岸的老家美国,必胜客的日子更不好过,不仅面临大规模关店潮,甚至其最大的特许经营商在几年前还申请了破产保护。
与之形成鲜明对比的,是它的老对手——达美乐(Domino's)。

这家曾经被嘲笑“披萨像硬纸板”的公司,如今却像开了挂一样。不仅在美国市场拿下了惊人的42%的市场份额,稳坐头把交椅,其股价在过去十年里更是翻了数十倍,收益率甚至超过了谷歌和亚马逊等科技巨头。
从被必胜客按在地上摩擦,到如今反过来吊打必胜客,达美乐到底做对了什么?这场惊天逆转的背后,其实藏着两个足以改变企业生死的商业逻辑。

战略之误:花心的“全能选手” VS 极致的“单项冠军”
必胜客最大的问题,在于它太“贪心”了。
回顾必胜客的发家史,你会发现它一直在做加法。它既想做高大上的家庭堂食餐厅(Dine-in),让大家在里面坐两三个小时聊天;又想做快餐外卖,把披萨送到你家;甚至有一段时间,它还想做意面专家、鸡翅大王。
在很长一段时间里,必胜客背靠百事可乐(后独立为百胜餐饮),拥有雄厚的资本。它赌的是“中产阶级生活方式”——它认为人们永远愿意开车去郊区,坐在宽敞的红屋顶房子里,享受服务员的端茶倒水。
为了维持这种“体验”,必胜客背上了沉重的包袱:昂贵的租金、庞大的服务团队、复杂的菜单。

但时代变了。
随着生活节奏的加快,特别是移动互联网的兴起,年轻人的消费习惯发生了翻天覆地的变化:大家越来越懒,越来越宅。 谁还愿意花两个小时坐在餐厅里等一个披萨?我们要的是打开手机,30分钟内送到门口。
这时候,达美乐的“极简主义”优势就爆发了。
达美乐从一开始就只赌一件事:外卖。
你看达美乐的门店,大多开在租金便宜的街角,店面很小,只有几张甚至没有桌子。他们的逻辑很简单:既然你是在家吃,那我为什么要花大价钱装修门店?我为什么要雇那么多服务员?
达美乐把省下来的钱,全部砸向了两个地方:供应链和配送速度。

这就是商业竞争中著名的“多面手陷阱”。必胜客试图同时讨好堂食顾客和外卖顾客,结果两头都不讨好——堂食觉得环境旧了、服务慢了;外卖觉得价格贵了、送得迟了。
而达美乐作为“单项冠军”,在这个细分领域做到了极致。当2020年全球黑天鹅事件爆发,堂食被禁止时,必胜客的大店模式瞬间变成了巨大的财务黑洞,而早就习惯了送外卖的达美乐,却迎来了业绩的狂飙。

技术之差:一家卖披萨的科技公司
如果你问达美乐的高管:“你们是做什么的?”他们大概率不会说自己是做餐饮的,而会告诉你:“我们是一家刚好卖披萨的科技公司。”
这听起来像是在吹牛,但达美乐确实是这么干的。
早在2010年左右,达美乐的新任CEO就敏锐地发现,未来的战场在手机上。
这里有一个鲜明的对比。
当必胜客还在纠结是推出“热狗卷边披萨”还是“超大号方披萨”这种菜单噱头时,达美乐招了一大批程序员,搞出了著名的“披萨追踪器”(Pizza Tracker)。

这个功能现在看起来很普通,但在当年简直是黑科技。用户下单后,可以实时看到披萨是正在揉面、正在烤箱里,还是已经出了门。这极大地缓解了用户等待时的焦虑感。
随后,达美乐简直玩疯了。他们推出了“零点击下单”(打开APP自动下单)、智能手表下单,甚至尝试过无人机配送和机器人送餐。
达美乐通过技术手段,把“快”刻进了骨子里。他们利用大数据算法优化配送路线,精准预测该区域的订单量,提前备料。

反观必胜客,在数字化转型的道路上反应迟钝。
必胜客的APP长期被用户吐槽难用,系统崩溃是常事。更重要的是,必胜客的数据是割裂的。因为早期的过度特许经营(Franchising),导致总部很难统一管理各地加盟商的数据系统。
一个是用大数据武装到牙齿的特种部队,一个是还在用传统经验作战的常规军,这场仗的胜负其实早已注定。

成本的秘密:被“鸡肉”击碎的“芝士梦”
除了战略和技术,还有一个被很多人忽视的经济因素:原材料成本的变迁。
必胜客的核心护城河,曾经是“芝士”。在80、90年代,能吃到满满一层拉丝的马苏里拉芝士,是一种奢侈的享受。
但是,随着农业技术的发展,特别是养殖业的进步,鸡肉的价格相对于牛肉和奶制品(芝士)出现了大幅下降。

这就给了肯德基、Chick-fil-A(美国著名的炸鸡快餐)等竞争对手巨大的成本优势。炸鸡便宜、热量高、满足感强,迅速抢占了原本属于披萨的快餐市场。
面对原材料成本的压力,必胜客因为门店运营成本太高(前面提到的大店模式),不得不维持较高的售价,导致性价比越来越低。
而达美乐因为门店成本极低,能够在这种成本博弈中,依然通过“买一送一”、“超值套餐”等价格战手段,留住对价格敏感的消费者。
说白了,必胜客输在了“结构性成本”上。它的商业模型,已经无法适应这个高成本、快节奏的时代。

总结:承认自己“不行”,才是最大的行
达美乐的成功,某种程度上源于一次“下跪”。
2009年,达美乐曾陷入低谷,被消费者痛骂披萨难吃像“番茄酱涂在硬纸板上”。当时的CEO做了一个惊人的决定:拍广告公开承认自家的披萨很难吃。
然后,他们当着全美国人的面,承诺改进配方,并死磕服务。这种置之死地而后生的勇气,配合上极致的数字化战略,才造就了今天的万亿帝国。

而必胜客,似乎至今仍沉浸在往日“西餐教父”的荣光里,试图修修补补。
商场如战场,没有永远的赢家。必胜客的衰落和达美乐的崛起,给所有中国企业敲响了警钟:
在这个瞬息万变的时代,要么像达美乐一样,在一个细分领域做到极致的专业;要么就等着被更年轻、更高效的对手,无情地踢出局。
毕竟,消费者从来不为情怀买单,他们只为更好的体验买单。
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